Met de Vel Satis ondernam Renault twintig jaar geleden een hernieuwde poging om door te dringen in het executive-segment.
De Renault Vel Satis, geïntroduceerd in 2002, was een gedurfde poging van Renault om zijn plek in de markt van luxe auto’s terug te winnen, een segment dat werd gedomineerd door Duitse merken als Audi, BMW en Mercedes. Deze video onderzoekt de factoren die ertoe leidden dat de Vel Satis vanaf het begin gedoemd was te mislukken, ondanks de ambities van de toenmalige CEO, Louis Schweitzer.
Achtergrond: Renaults ambities in het luxe segment
Renault had een geschiedenis op de markt van luxe auto’s en lanceerde eerder modellen als de Renault 30, 25 en Safrane. De laatste kreeg echter te maken met afnemende interesse, omdat consumenten zich aangetrokken voelden tot Duitse merken. Ondanks deze trend wilde Renault een aanwezigheid in het E-segment behouden, omdat ze geloofden dat een duurder model de status van hun hele assortiment zou kunnen verhogen, inclusief meer betaalbare modellen zoals de Clio en Megane.
De unieke ontwerpfilosofie
De Vel Satis was ontworpen om zich te onderscheiden van zijn concurrenten. In tegenstelling tot de conservatieve ontwerpen van Duitse rivalen, streefde Renault naar een onderscheidende look. Het management stelde een bescheiden verkoopdoelstelling van 300.000 eenheden gedurende de levenscyclus van zeven jaar, een schril contrast met de verkoopcijfers die doorgaans door Duitse fabrikanten worden behaald.
Het besluit om het merk Renault te behouden
Aanvankelijk overwoog Renault om de Vel Satis onder een nieuwe merknaam te lanceren, vergelijkbaar met Lexus van Toyota of Acura van Honda. Uiteindelijk besloten ze echter om de merknaam Renault te behouden om te voorkomen dat de perceptie van hun andere modellen negatief zou worden beïnvloed. Deze beslissing weerspiegelde Renaults strategie om succesvolle modelnamen te behouden en degenen die ondermaats presteerden, af te stoten.
De lancering en de eerste verkoopresultaten
De Vel Satis werd met hoge verwachtingen gelanceerd, maar de realiteit viel tegen. In het eerste jaar wilde Renault tussen de 50.000 en 60.000 exemplaren verkopen, maar het lukte slechts 22.000 exemplaren te verkopen, minder dan de helft van de prognose. Gedurende de gehele productieperiode tot 2009 werden er slechts 62.000 exemplaren verkocht, ver onder de verwachtingen en een commerciële mislukking.
Een opmerkelijk debacle: het navigatie-incident
Een gedenkwaardig moment tijdens de lancering van de Vel Satis was toen Louis Schweitzer, die het eerste productiemodel bestuurde, verdwaalde op weg naar een media-evenement vanwege het navigatiesysteem van de auto. Dit incident benadrukte de uitdagingen waarmee Renault te maken kreeg bij het promoten van de Vel Satis en droeg bij aan de negatieve perceptie.
De nasleep: Renault trekt zich terug uit het executive segment
Na de slechte prestaties van de Vel Satis verklaarde Schweitzer dat Renault niet meer zou concurreren in het executive segment als de auto zou falen. Renault introduceerde later echter de Latitude onder het merk Samsung, dat het ook moeilijk had op de markt. Uiteindelijk namen de inspanningen van Renault in het executive segment af, waarbij de Latitude slechts op een beperkt aantal Europese markten werd aangeboden.
Samenwerking met Mercedes-Benz
Renault probeerde wel samen te werken met Mercedes-Benz om een nieuw executive sedanmodel te ontwikkelen. Ze waren echter bezorgd over het gebruik van verouderde technologie van de Duitse autofabrikant, die eerder was bekritiseerd vanwege het produceren van conservatieve ontwerpen. Renault streefde naar uniciteit, maar het onconventionele ontwerp van de Vel Satis sloeg niet aan bij consumenten.
Conclusie: lessen van de Vel Satis
Het verhaal van de Renault Vel Satis dient als een waarschuwend verhaal over de uitdagingen van het betreden van een concurrerende markt met een uniek product. Ondanks Renaults innovatieve ontwerp en strategische ambities slaagde de Vel Satis er uiteindelijk niet in om de interesse van de markt te wekken, wat leidde tot de terugtrekking van het bedrijf uit het executive segment. Deze case onderstreept het belang van het afstemmen van productontwerp op de verwachtingen van de consument en markttrends, evenals de risico’s die gepaard gaan met het afwijken van gevestigde merkstrategieën.